Marco Schaible war gerade mal Anfang 30 als ihn sein Unternehmen, ein schwäbischer Mittelständler aus Freudenstadt, nach China schickte, um das dortige Tochterunternehmen wieder auf Vordermann zu bringen. Insgesamt acht Jahre verbrachte Schaible in China, darunter auch die herausfordernden Corona-Jahre. Was er in dieser Zeit erlebt hat, wie er den Turnaround schaffte und dadurch auch letztendlich dem Mutterhaus zum Überleben verhalf, beschreibt Schaible in einer Serie. Es ist ein Lehrstück über das Leben und Überleben eines Mittelständlers in China.
Ein Lieferant. Eine Kernkomponente. Ein Exklusivvertrag: drei Zutaten für den perfekten Würgegriff. Shanghai, kurz nach meinem Antritt. Single Source. Und ein Lieferant, der genau wusste, in welcher Position er war. Auf der 500-Probleme-Liste stand er weit oben. Die Qualität: nicht gut genug. Die Lieferungen: ständig zu spät. Entwickeln ließ er sich nicht – Gespräche, Audits, Verbesserungspläne liefen ins Leere. Als ich anfing, vorsichtig bei Alternativlieferanten anzufragen, kam die Ansage ganz unverblümt: „Wenn ihr bei anderen anfragt, liefere ich nichts mehr. Und ich liefere sofort an euren Wettbewerber.“ Übersetzt: Stillstand in der Endmontage. Lieferverzug bei den Kunden. Und ein Wettbewerber, der unsere Kernkomponente plötzlich aus derselben Quelle bekommt wie wir.
Für mich war diese Situation nicht tragbar. Ich wollte zwei Dinge gleichzeitig: raus aus dem Würgegriff – und die Versorgung professionalisieren. Aber dazwischen lag ein Risiko, das auf dem Papier kaum zu verantworten war. Ich entschied mich trotzdem: Das Exklusivagreement musste weg. Solange es bestand, war jeder Aufbau eines Zweitlieferanten ein Vertragsbruch – und gab ihm den Hebel, sofort zu eskalieren. Also: Agreement aufgekündigt. Bewusst. Im vollen Wissen, dass die nächsten Wochen stürmisch würden.
Mein Team riet mir davon ab. Die Beziehungen zu diesem Lieferanten waren über Jahre gewachsen – und nicht alle davon waren rein geschäftlicher Natur. In China nennt man das Guanxi. Was im Idealfall Vertrauen bedeutet, kann im weniger idealen Fall auch etwas anderes heißen. Somit kämpfte ich an zwei Fronten gleichzeitig: gegen den Lieferanten — und gegen die Widerstände im eigenen Team. Was die Entwicklung neuer Lieferanten nicht einfacher machte. Die Wochen wurden stürmisch. Lieferprobleme, Spannungen, Notlösungen.
Parallel begann der Aufbau: Alternativlieferanten identifizieren, qualifizieren, auditieren. Spezifikationen sauber dokumentieren – denn auch hier galt: Was nicht aufgeschrieben ist, kann niemand sonst herstellen. Werknorm. Zeichnungen. Toleranzen. Schwarz auf weiß. Heute haben wir in diesem Bereich mehrere sehr gute Lieferanten. Die Abhängigkeit ist aufgelöst. Die Qualität ist eine andere Dimension.
Die Lektion: Ein Exklusivvertrag mit einem Single-Source-Lieferanten, der seine Position kennt, ist kein Vertrag. Es ist ein Würgegriff. Und je länger man darin bleibt, desto enger wird er. Manchmal muss man kurzfristig Risiko in Kauf nehmen, um langfristig handlungsfähig zu werden. Die Frage ist nicht, ob es weh tut. Die Frage ist, ob man es kontrolliert weh tun lässt – oder ob man wartet, bis es einem aufgezwungen wird. Das war nicht der einzige Würgegriff in diesem Werk. Viele weitere lagen noch vor mir – und über die werde ich in den nächsten Wochen erzählen.
Info: Hier der Link zum Linkedin-Account von Marco Schaible: https://www.linkedin.com/in/marco-schaible-931b27a2/