Marco Schaible war gerade mal Anfang 30 als ihn sein Unternehmen, ein schwäbischer Mittelständler aus Freudenstadt, nach China schickte, um das dortige Tochterunternehmen wieder auf Vordermann zu bringen. Insgesamt acht Jahre verbrachte Schaible in China, darunter auch die herausfordernden Corona-Jahre. Was er in dieser Zeit erlebt hat, wie er den Turnaround schaffte und dadurch auch letztendlich dem Mutterhaus zum Überleben verhalf, beschreibt Schaible in einer Serie. Es ist ein Lehrstück über das Leben und Überleben eines Mittelständlers in China.
Eine Excel-Liste, ein täglicher Rundgang — der Anfang von Shopfloor Management.
Nachdem ich die Halle einigermaßen sortiert hatte und die Produktionsflächen verstand, wollte ich mir die Kundenprojekte vornehmen.
Qualitätsprobleme an allen Ecken. Verzögerungen bei den Auslieferungen. Aber das eigentliche Problem war ein anderes: Es gab keine Transparenz. Projektmanagement existierte praktisch nicht. Alles lief per Zuruf. Niemand hatte den Überblick. Auf die Frage „Wo stehen wir bei Projekt X?“ gab es bestenfalls eine Halbwahrheit, schlimmstenfalls Schulterzucken.
Also habe ich angefangen, mir das selbst zu bauen. Eine simple Excel-Liste. Kundenname, Projektname, aktueller Status, geplanter Status. Mehr nicht.
Diese Liste hatte ich den ganzen Tag bei mir. Ich bin damit in die Produktion, an jede Anlage und habe mir mit eigenen Augen angeschaut, wo wir wirklich stehen. Nicht, was mir jemand erzählt. Sondern, was tatsächlich da war.
Und das war der Startschuss für unser Shopfloor Meeting. Jeden Morgen.
Denn mir war wichtig, dass nicht nur ich diese Informationen habe, sondern das ganze Team. Jeder sollte wissen: Wer ist der Endkunde? Wo steht die Anlage? Gibt es Verzögerungen, und wenn ja, warum?
Der Start war holprig. Verantwortlichkeiten waren nicht klar geregelt, viele waren es nicht gewohnt, vor versammelter Mannschaft Rede und Antwort zu stehen. Aber es hat funktioniert. Es brachte unheimlich viel Transparenz
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Ich wusste plötzlich, wo ich meinen Fokus hinrichten musste. Und es kamen neue Probleme ans Licht, viele neue Probleme. Aber: Sie waren jetzt sichtbar. Sie waren benannt. Sie standen in meiner Liste und konnten strukturiert abgearbeitet werden.
Und das ist eine der wichtigsten Lektionen aus dieser Zeit: Probleme, die im Dunkeln liegen, kann niemand lösen. Erst wenn sie auf dem Tisch liegen, hat man eine Chance.
Mit jedem Tag Shopfloor Meeting kam mehr ans Tageslicht. Fehlende Teile. Verzögerungen zwischen Abteilungen. Qualitätsprobleme. Die Liste wurde länger, nicht kürzer. Aber ein Thema schob sich nach vorne: Die Lieferanten. Die Qualität war schlecht. Die Zuverlässigkeit war schlecht. Geliefert wurde nicht zum richtigen Zeitpunkt — wobei ich mich damals schon fragte: Was ist eigentlich der richtige Zeitpunkt? Und das Pricing? Auch fragwürdig.
Also machte ich mich auf den Weg. Innere Mongolei. Shanghai. Kunshan. Dort saßen die meisten unserer Lieferanten. Es waren meine ersten Reisen in China. In Deutschland hatte ich im Rahmen unserer Outsourcing-Aktivitäten schon viele Lieferanten besucht. Ich wusste, wie eine Werkbank aussieht, wie ein Fertigungsprozess abläuft, woran man einen sauberen Betrieb erkennt. Ich hatte einen Maßstab.
Was mich in China erwartete, hat mich trotzdem — oder gerade deshalb — wirklich schockiert. Ich hatte mich darauf eingestellt, dass es keine deutschen Standards sein würden. Aber die Art und Weise, wie unsere Teile gefertigt wurden – das war ab diesem Moment klar – musste zwangsläufig zu Problemen führen. Mir wurde schnell klar, dass ich nicht alle Lieferanten in einen Topf werfen kann. Manche waren entwickelbar, andere nicht.
Und dann war da noch die eigene Fertigung. Wir stellten viele Teile selbst her – und auch hier war die Qualität schlecht. Mit einem entscheidenden Unterschied: Bei den Lieferanten wurde wenigstens noch geprüft, was hereinkam. Bei den eigenen Teilen nicht. Die Logik dahinter: „Wir haben das Teil doch produziert.“
Diese Reisen waren ein Wendepunkt. Nicht weil ich plötzlich Lösungen hatte. Sondern weil ich zum ersten Mal verstand, was wir wirklich einkauften – und was wir selbst produzierten. Und unter welchen Bedingungen. Die Lektion: Man kann eine Lieferkette nicht vom Schreibtisch aus verstehen. Erst wenn man die Werkbank sieht, an der das eigene Teil entsteht, weiß man, womit man es zu tun hat. Egal, ob diese Werkbank beim Lieferanten steht oder im eigenen Haus.
Info:
Hier der Link zum Linkedin-Account von Marco Schaible: https://www.linkedin.com/in/marco-schaible-931b27a2/