Marco Schaible war gerade mal Anfang 30 als ihn sein Unternehmen, ein schwäbischer Mittelständler aus Freudenstadt, nach China schickte, um das dortige Tochterunternehmen wieder auf Vordermann zu bringen. Insgesamt acht Jahre verbrachte Schaible in China, darunter auch die herausfordernden Corona-Jahre. Was er in dieser Zeit erlebt hat, wie er den Turnaround schaffte und dadurch auch letztendlich dem Mutterhaus zum Überleben verhalf, beschreibt Schaible in einer Serie. Es ist ein Lehrstück über das Leben und Überleben eines Mittelständlers in China.
Meine erste Woche in Songjiang, 2017. Ich war offiziell Operations Manager. Verantwortlich für Einkauf, Engineering, Produktion, Montage, Qualität und Logistik. Eigentlich alles in der Wertschöpfungskette. Nur Service und Installation gehörten nicht zu mir. Auch das würde noch zu Problemen führen.
Laut Organigramm berichtete ich an den chinesischen General Manager (GM). In Wahrheit stimmte ich mich fast täglich mit meinem Chef in Deutschland ab. Ein Drahtseilakt der Diplomatie.
Der GM stellte sich mir vor. Ein Chinese, freundlich, offen. Er sollte ein Verbündeter werden — ohne ihn würde vor Ort nichts funktionieren. Ich musste ihn gewinnen. Dass er eines Tages mein größter Gegenspieler werden würde, ahnte ich nicht.
Mein Büro habe ich in den ersten Wochen kaum benutzt. Ich war im Meetingraum. In der Produktion. Zwischen den Maschinen. Ich wollte verstehen: Wer macht was? Wie wird es gemacht? Und vor allem — warum so?
Prozesse gab es nicht. Zumindest nicht auf dem Papier. Irgendwie wurden Maschinen ausgeliefert. Aber die Qualität war eine Katastrophe.
Die Verantwortlichkeiten waren unklar. Das Organigramm sagte das eine, die Realität das andere. Manche mit kleinem Titel führten die ganze Produktion — weil sie am längsten da waren, weil die Leute ihnen vertrauten oder weil sie Einfluss hatten. Einfluss, der nicht am Fabriktor endete. Die wahre Hierarchie stand in keinem Dokument.
Und dann war da die Unsichtbarkeit. 90 Menschen arbeiteten um mich herum, und mit den allermeisten konnte ich kein einziges Wort wechseln. Keine gemeinsame Sprache. Kein Small Talk. Kein beiläufiges Gespräch an der Maschine.
Also beobachtete ich. Wer grüßte wen? Wer wich wem aus? Wer arbeitete konzentriert — und wer schaute nur beschäftigt aus? Körpersprache wurde mein wichtigstes Werkzeug.
Ich versuchte, zu jeder einzelnen Person durchzudringen. Nicht um beliebt zu sein. Sondern um zu verstehen: Mit wem kann ich arbeiten? Wem kann ich trauen? Und wer arbeitet gegen mich? Wer ist fachlich gut? Wer ist motiviert? Wer hat das Zeug, diese Transformation mit mir zu gehen?
Ich brauchte Verbündete. Menschen, die mir wirklich alles erzählen. Ohne Filter, ohne Politik. Ich brauchte Transparenz.
Also ging ich in die Produktion. Jeden Tag, von morgens bis abends. Die Kommunikation war schwierig, da kaum jemand Englisch sprach. Es war unheimlich anstrengend und kräftezehrend.
Was ich sah, war Chaos. Überall. Teile lagen verstreut herum, nichts war strukturiert. Maschinen wurden dreckig ausgeliefert — überzogen mit Staub, der vom kaputten Boden aufstieg. Die Tore zur Halle funktionierten nicht oder fehlten komplett. Es war eisig kalt. Qualitätsprobleme eskalierten. Kunden beschwerten sich.
Ich sprach mit jedem, der Englisch konnte. Ich versuchte zu verstehen. Und ich versuchte, alles festzuhalten.
Nach wenigen Tagen hatte ich eine Liste mit über 500 Problemen.
Es machte mich fertig. Ich sah den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Ich fühlte mich hilflos — weil ich wusste: Allein kann ich das nicht lösen. Abends arbeitete ich vom Hotel aus weiter, meist bis 23 Uhr. Ich hatte ja ohnehin niemanden dort. Der ganze Fokus lag auf diesem Projekt. Es hatte zumindest den Vorteil, dass ich mich so noch mit Deutschland abstimmen konnte.
Ich suchte Unterstützung in Deutschland. Aber das war schwieriger als gedacht. Für die Kollegen dort war China weit weg — und sie hatten ihre eigenen Themen. Die chinesischen Kollegen vor Ort waren froh, dass sich endlich jemand der Probleme annahm. Aber das machte die Liste nicht kürzer.
Irgendwann in dieser Woche habe ich aufgehört, Probleme zu zählen. Und angefangen, sie zu sortieren. Nicht alles war gleich dringend. Nicht alles war gleich wichtig. Ich musste mich auf das Wesentliche konzentrieren — sonst würde mich diese Fabrik auffressen.
Die wichtigste Lektion meiner ersten Woche war keine fachliche. Es war diese: Du kannst nicht alles auf einmal reparieren. Aber du musst verstehen, was den größten Hebel hat. Was ist jetzt wirklich wichtig — und was kann warten? Wer das nicht trennen kann, arbeitet viel und bewegt nichts.
Info:
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