Marco Schaible war gerade mal Anfang 30 als ihn sein Unternehmen, ein schwäbischer Mittelständler aus Freudenstadt, nach China schickte, um das dortige Tochterunternehmen wieder auf Vordermann zu bringen. Insgesamt acht Jahre verbrachte Schaible in China, darunter auch die herausfordernden Corona-Jahre. Was er in dieser Zeit erlebt hat, wie er den Turnaround schaffte und dadurch auch letztendlich dem Mutterhaus zum Überleben verhalf, beschreibt Schaible in einer Serie. Es ist ein Lehrstück über das Leben und Überleben eines Mittelständlers in China.
Drei Stunden lang wurde ich angeschrien. Dann begann die eigentliche Arbeit. Ich hatte angefangen, im eigenen Werk Transparenz zu schaffen. Shopfloor-Management. Lieferanten-Audits. Stück für Stück wurde sichtbar, was vorher im Dunkeln l
gelegen hatte.
Doch dann kam aus dem Vertrieb eine Nachricht, die alles relativierte: Auf den Baustellen unserer Kunden lief es nicht. Massive Qualitätsprobleme. Maschinen, die nicht so funktionierten, wie sie sollten.
Also fuhr ich raus. Mein erster Kundenbesuch in China. Ich kannte diese Kunden nicht. Es gab keine Beziehung, keine gewachsene Bindung — nichts, worauf ich mich hätte stützen können. Ich kam als Fremder, der Probleme lösen sollte, die andere verursacht hatten. Der Termin war frustrierend. Und genau deshalb war er einer der wertvollsten dieser Zeit.
Der Ablauf wiederholte sich später bei vielen Reisen quer durch China, war fast immer gleich: Erst wurde ich stundenlang mit Problemen konfrontiert. Teilweise angeschrien. Ich habe das ausgehalten – bis der Kunde sich entladen hatte.
Denn ich hatte verstanden: Vor diesem Punkt war kein vernünftiges Gespräch möglich. Der Frust musste raus. Erst dann war Platz für etwas anderes. Was danach kam, war Arbeit, die funktioniert: Situation gemeinsam analysieren. Lösungen definieren. Einen konkreten Aktionsplan aufsetzen – schriftlich, mit Verantwortlichkeiten und Terminen.
Die Wirkung hält bis heute an.
Aber die eigentliche Lektion habe ich erst viel später verstanden – im Vertrieb. Hätte ich diese Kunden vorher gekannt, hätte ich eine persönliche Bindung gehabt, wäre vieles nie so weit eskaliert. Ein Kunde, der dich kennt und dir vertraut, ruft an, bevor er explodiert. Er gibt dir die Chance, ein Problem zu lösen, solange es noch klein ist.
Damals war mir das fremd. Ich dachte, Vertrieb sei das Lösen von Problemen. Heute weiß ich: Der wichtigste Teil ist, die Beziehung aufzubauen, bevor das Problem überhaupt entsteht. Zuhören, wenn es schon brennt, ist Pflicht. Bindung aufbauen, bevor es brennt, ist die eigentliche Kunst.
Das war nicht mein letzter schwieriger Kundentermin. Aber es war der, der mir gezeigt hat, woran ich noch arbeiten musste.
Danach nahm ich mir in der Sanierung jede Abteilung einzeln vor. Auch das Materialmanagement. Jede Bestellung ab einem bestimmten Wert gab ich selbst frei – nicht aus Misstrauen, sondern um zu verstehen: Welche Teile, von wem, in welchen Mengen? Mit jeder Antwort verstand ich mehr – unsere Maschinen, die verbauten Teile und die Qualitätsprobleme, die genau daran hingen. Dabei fiel mir etwas auf: Wir bestellten unsere Schrauben selbst. Einzeln. Der Aufwand für die Bestellung war höher als der Wert der Schrauben.
Wir banden Kapital in Beständen, die niemand im Blick hatte – in einem Unternehmen, in dem Liquidität über Überleben oder Untergang entschied. Und teilweise war die Qualität unseres Lieferanten so schlecht, dass die Schrauben bei uns im Lager rosteten. Sie kamen in Säcken an, ohne klare Deklarierung, und wurden direkt in der Produktion verbaut. Einen Prozess, um das Material vorher zu prüfen, gab es nicht.
Da wurde mir klar: C-Teile-Management ist nicht unser Geschäft. Also holte ich mir jemanden, der es beherrscht. Gemeinsam mit Würth Group und Vivian analysierten wir alles: Wie oft brauchen wir was? Welche Standards? Was läuft über Kanban, was bestellen wir auftragsspezifisch? Einfach war das nicht. Wir hingen an bestehenden Liefervereinbarungen – ich musste erst herausarbeiten, was vertraglich schon festgezurrt war. Gelöst habe ich es endgültig erst, als unsere Liquidität es zuließ.
Danach war das Thema kein Thema mehr. Und das Muster wiederholte sich: Man kann nicht alles selbst können. Man muss für jede Disziplin den besten externen Partner finden. Nur so skaliert und professionalisiert man. Wo unsere Grenzen lagen – was wir selbst können mussten und was nicht – konnte ich damals, mitten im Überlebenskampf, selbst nicht beantworten. Erst nach und nach.
Heute weiß ich: Stärke heißt nicht, alles selbst zu können. Stärke heißt, zu wissen, was man abgeben muss – und an wen.
Info:
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