Sollte in einigen Jahren die Trauerrede über die deutsche Marke Puma gehalten werden, könnte sie so beginnen:
„Das Puma-Missverständnis mit und in China begann bereits mit dem Namen: Weil nach chinesischer Phonetik ‚Ma‘ unter anderem Pferd bedeutet, wurde der Raubkatze aus dem fränkischen Herzogenaurach kurzerhand die Übersetzung ‚Kraftvolles Pferd‘ (彪馬, Biao Ma) verpasst. Die Markeneintragung, samt dieser chinesischen ‚Pferd‘-Übersetzung, erfolgte bereits Anfang der 1980er Jahre. Damit war Puma zwar ein Pionier unter den westlichen Marken in China. Trotz kurzzeitiger Erfolgsphasen ist die Beziehung zwischen Puma und China jedoch bis zum Schluss ein großes Missverständnis geblieben …“
„Trauerrede“, jetzt ernsthaft?
Die Familie Pinault (zu deren Besitz unter anderem die Luxusgruppe Kering gehört) hat allen Grund zu feiern. Ihr ist ein spektakulärer Befreiungsschlag gelungen. Die 29prozentige-Beteiligung an der Puma SE wurde im Januar für 1,5 Milliarden Euro an die Anta-Gruppe verkauft. Das entspricht einem Aufschlag von fast 100 Prozent auf den Puma-Kurs vom November 2025, just bevor die ersten Übernahmegerüchte auftauchten. Puma war längst zu einer großen Belastung für das Portfolio der Familienholding Artemis der Pinaults geworden.
Auch Ding Shizhong (丁世忠), Anta-Gründer und Chairman mit dem Beinamen „Der Schuhkönig von Jinjiang“, schien in ähnlich guter Stimmung zu sein. Er sprach von einem „besonders wichtigen Meilenstein“ in der 35jährigen Anta-Geschichte. Anta ist der führende Sportartikelhersteller Chinas und weltweit die aufstrebende Nummer drei hinter Nike und Adidas. Vor Puma hat die Anta-Gruppe bereits internationale Marken wie Wilson, Salomon, Arc’teryx und zuletzt Jack Wolfskin aufgekauft. Von Ding Shizhong stammt der Leitspruch: „Zeit durch Kapital erkaufen“ – „用资本换时间“. Da der Aufbau einer global bedeutenden Konsumentenmarke Generationen erfordert, so seine Überzeugung, kann ein junges Unternehmen wie Anta nur durch Zukäufe zu den etablierten Eliten der internationalen Sportkonzerne aufschließen. Nun also kam Puma hinzu.
„Chinesen wollen Puma auf die Sprünge helfen“, titelte etwa die FAZ am Tag danach. Warum aber könnte die Marke Puma dennoch – oder gerade deshalb – tragisch enden?
Anta hat bislang nur eine echte Erfolgsgeschichte im Turnaround einer internationalen Marke vorzuweisen, und die ist nur eingeschränkt übertragbar. 2009 kaufte Anta das verlustreiche China-Geschäft sowie die Markenrechte (für China) von Fila. Heute ist Fila eine gesunde Säule von Anta, die mehr als ein Drittel zum Gruppenumsatz beiträgt. Neben dem großen Heimvorteil spielte dabei eine entscheidende Rolle, dass das Anta-Management ab dem ersten Tag der Übernahme das volle Kommando übernahm und das Geschäft in den folgenden Jahren grundlegend umkrempelte und neu ausrichtete.
Beim jetzigen Puma-Deal betont der neue Hauptaktionär hingegen, man schätze „Pumas Managementkultur und unabhängige Unternehmensführung“. Dabei war es der Puma-Führung offenkundig seit Jahren nicht mehr gelungen, zumindest mit dem Gesamtmarkt Schritt zu halten. Operative Misere, dramatische Kursverluste, eine schwammige Markenpositionierung (auch und nicht nur in China) – nichts davon spricht für ein „Weiter so“.
Hier zeigt sich ein bekanntes Muster: Chinesische Investoren verlassen sich mangels eigener Expertise oft auf westliche Transaktionsberater. Deren primäres Interesse ist es jedoch, mögliche Widerstände auf Seiten des übernommenen Unternehmens – vor allem von Management, Belegschaft und Gewerkschaft – so gering wie möglich zu halten, um den Deal bloß nicht zu gefährden. Dass die operativen Herausforderungen nach dem Kauf dadurch noch größer werden oder spätere Probleme programmiert sind, wird konsequent ausgeblendet. Zudem werden die chinesischen Käufer später erneut Beratungsleistungen buchen, wenn es nach dem Kauf zu Problemen kommt, was regelmäßig der Fall war – wer sonst hätte das Knowhow, um ihnen aus dem Schlamassel zu helfen?
Die kaufwilligen und selbstbewussten chinesischen Investoren lassen sich meistens darauf ein, ohne die schwerwiegenden und langwierigen Folgen auch nur zu erahnen. Es liegt schlicht jenseits ihrer Erfahrungs- und Vorstellungswelt, dass ihnen ein Versprechen wie „die Unabhängigkeit zu respektieren“ oder eine unterschriebene Standortvereinbarung Jahre später noch entgegengehalten werden könnte. „Was kann schon ein Betriebsrat?“, dachten sich nicht wenige Chefs und Gründer aus China.
Niemand rät ihnen mit Nachdruck, nur das zu versprechen, was sie später auch eisern einzuhalten bereit wären. Von selbst kamen die chinesischen Käufer nicht darauf – „you dont’t know what you don’t know“.
Die geopolitischen Spannungen und das damit verbundene Klima aus Nervosität und Angst verstärken die Tendenz, grundlegende Probleme und potenzielle Konflikte im geschäftlichen Umfeld nicht vorab klar zu benennen, sondern auf die lange Bank zu schieben. Chinesische Geschäftsleute, daheim scharfsinnig und instinktsicher, sind bei internationalen Transaktionen besonders anfällig für scheinbare „pragmatische Lösungen“, die im Westen schlicht nicht funktionieren.
Anta ist dabei, sich in genau dieser Falle zu verstricken. Mit dem Kauf von Media Markt ist kurz zuvor JD.com demselben Muster gefolgt – und wird ebenso scheitern.
Besser wäre es für Anta analog zum Fila-Erfolg gewesen, für deutlich weniger Geld lediglich die Puma-Markenrechte für China zu erwerben und hierfür den vollen Managementzugriff zu sichern. Falls das nicht geht, dann lässt man die Finger ganz davon. So einen guten Käufer würde die Familie Pinault nirgends finden, auch nicht in den Ölländern. Aber wer sagt das Ding Shizhong…
Anta kämpft und wankt bereits seit einiger Zeit auf seinem lebenswichtigen Heimatmarkt. Das Unternehmen benötigt nicht nur dringend finanzielle Mittel, um seine Position in China zu verteidigen. Es verzettelt sich auch zunehmend mit der Vielzahl gekaufter Marken, die gekauft wurden, weil sie günstig zu haben waren, ohne deren strategischen Mehrwert vorher zu durchdenken. Das von Arc’teryx gesponserte Feuerwerk im tibetischen Hochland im letzten Jahr löste nicht nur einen Shitstorm für die Marke aus, sondern für die gesamte Anta-Gruppe – über China hinaus. Am kritischsten reagierten dabei die chinesischen Verbraucher selbst. Es war eine weitere ernste Warnung vor einem schleichenden Kontrollverlust gewesen.
Stattdessen muss Ding Shizhong nun zusehen, dass die Puma SE nicht in den Hauptmärkten, nämlich Europa und Nordamerika, weiter ausblutet. Er wird nicht umhinkommen, bald doch durchzugreifen und dabei schlechte Nachrichten verkünden zu müssen. Ein öffentlicher Aufschrei ist ihm dann sicher.
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